1on1とは？ 効果的なコミュニケーションのための３つのポイント 【中原淳教授インタビュー Part3】

アシスタントの「イノ」だシシ！

今回の先生はどなただシシ？

今回は何を教えてもらうシシ？

レッツゴーだシシ！

よろしくお願いします。

1on1は「ハコ」ですね。

1on1という言葉の内実を、定義するのが難しいんです……。というのも、「1on1」とは、部下と上司による頻度を上げた定期的な面談のことを指し、1つの決まった形があるわけではありません。「仕事と関係のないことでもいいので話してください」という企業もあれば、「仕事でのモヤモヤを相談してください」という企業もあります。だから「ハコ」のなかに何をいれるかは、企業や管理職によっても異なるのです。また、「過去2週間を振り返って、印象的な出来事は何ですか」といったように、リフレクションを促す場合もあります。このように、同じ1on1でも、そこで何を行っているのかは企業によって様々なのです。

小難しく考えないでOKです。1on1は、「箱」のようなものです。各企業の目的、管理職の考えに応じて、その箱の中に何を詰めるかは自由です。ですので、その箱には、面談や雑談も入り得ると思います。最終的なゴールを何に設定するかによって、各組織のやらなければならないコミュニケーションスタイルは全然違います。

1on1は「ハコ」ですが、私自身としては、この「ハコ」のなかで「経験学習を促進できるような会話が行えること」がベストですね。1on1では、本人が何か挑戦することや、日々業務の中でつまずいていることを振り返り、上司と一緒に作戦会議をして目標設定ができると理想です。

端的に言えば、「経験学習」とは、挑戦をふくむ経験を為して、それを内省しつつ、学ぶことです。具体的には、自らの経験を振り返り、教訓を引き出し、次の機会に適用していく、学習サイクルのことを指します。経験学習は、成長につながる大切な学習の1つです。しかし、日々業務に追われる中で、自分自身で振り返りの機会を持つことはなかなか難しいのも事実です。1on1の場を活用して、経験学習のサポートをすることで、部下の成長を促すことができます。この部下の成長が、その先の企業の成長にも間接的につながっていくのです。

​人材開発の定義に戻るとわかりやすいのですが、経営にインパクトをもたらさない施策は人材開発ではないとお伝えしたと思います。1on1を人材開発の施策の1つとして実施しているのだとしたら、本当はその筋で行きたいのです。

しかし、はるか手前で、そもそも上司と部下が一言も口を聞いていない職場や、関係性が崩壊している職場も多くあります。その場合、ウォーミングアップとして、まず趣味などの雑談から始めることもあります。人材開発に軸がありながらも、組織の状況によっては、準備体操として関係構築のステップを踏むべき場合もあるでしょう。

企業が売上を伸ばしていくためには、いい戦略を掲げると同時に、戦略を動かす人の教育も重要です。経営にインパクトを残すという点で考えると、最終的には1on1では、経験学習の促進と目標設定ができるとベストですね。

実際、ほとんどそうだと思います。現場としては、突然、面談をしろと言われても難しいのです。特に上司と部下で権力勾配がある中で、どこまで話せばいいんだろうと考えを巡らせた結果、「特にありません」となってしまうケースも多いです。

特に、経験学習のような、過去の出来事を思い出してもらい、振り返りを促すといったコミュニケーションは、私たちが普段慣れ親しんだものとは異なります。それを企業内、ひいては上司部下の間でやってもらうというのは、試行錯誤がないとすぐに定着するものではありません。

そうなんです。きちんと上司側にも部下側にも、1on1が何なのかインストールされないと難しいんです。1on1のなかで何をするか、上司にも部下にもインストールしなければ、それが人材開発のために用いられることはありません。そして、経営へのインパクトも期待できないのです。上司だけが1on1研修を受けても、部下は何が何だかさっぱり分かりません。上司が急に面談しようなんて言うと、部下はビックリして身構えてしまいます。

そうなると、上司だけではなく、部下側にも1on1はこんなものだよとインストールする必要があります。昨今、1on1を導入する企業が増えていますが、練習や試行錯誤の機会がたくさんなければ、現場には浸透しないと思います。組織のコミュニケーションの在り方を変えるって、ものすごく大変ですよ。

部下を変えようと思ったら、あの手この手を使わないといけませんが、今回は3つのポイントをお伝えします。

まず1つ目は「相手の話を聞ききる」ことです。途中で質問したくなったり、突っ込みたくなったり、時に腹が立ってくることがあったとしても、まずは、一旦全部聞くことが大切です。相手が話してくれないことには、1on1は成り立ちませんので、まず全部聞き終えることが大切なのです。

2つ目は「プチチャレンジを作る」ことです。どうやっても達成できないようなレベルのチャレンジを渡しても意味がありません。なるべく早く成果を実感できるようなプチアクションを一緒に作ってみてください。例えば、「このイベントなんだけど、やってみない？」などと話を持ち掛けてみるのもいいと思います。1on1を通じて、プチチャレンジを一緒に準備し、フィードバックをしてあげることが大切です。

3つ目は「細かな声かけをする」ことです。気になることがあったら、その都度、伝えてあげることが大切です。意識したいのは、改善点だけではなく、いいところも伝えるということです。フィードバックは事実をそのまま言うことが前提ですが、ネガティブよりもポジティブなことを言ってあげる方が伸びる人もいます。ですので、ポジティブなことにも積極的に目を向け、一言でいいので、気づいたときに伝えてみてください。

入門書としては、本間浩輔さん（現Zホールディングス株式会社 シニアアドバイザー）が書かれた『ヤフーの1on1』（ダイヤモンド社 刊）をおすすめします。本間さんはヤフー株式会社の人事責任者として、1on1の取り組みを先駆けて導入し、日本に広めた方です。コミュニケーションのポイントをはじめとして、１から細かく解説しているので、読んで実践しやすい１冊だと思います。

重要なのは、人事施策は従業員に対するメッセージであるということです。ただ世間の流行りだから導入するというのではなく、経営戦略を実現するために、従業員にとってほしい行動が施策に反映されていないと意味がありません。ですので、1on1を導入する際にも、その取り組みによって、現場でどのような光景を見たいのかを考える必要があると思います。例えば、「職場で上司が〇〇〇の行動をしている」のように「誰の/どの行動を変えたいのか」の解像度を高くして、形にしていくことが大切です。実際に、現場でどんな絵になっていてほしいのかを常にイメージしながら、1on1をやってみてください。

あっ、これで終わってもらっちゃ困るんです。かつて西村さんは、わたしの「指導学生」でしたが、いまや「ビジネスパートナー」です。ビジネスパートナーとしては、わたしはあなたに成長をしてほしいと願っています。最後にビジネスパートナーから、あなたへの問いを差し上げます。

あなたにとって、新入社員として過ごした1年間を振り返ってください。これまでが起こり、今、何を感じていて、これから何をしたいですか？ 近いうちに、自分の身近な同僚や上司と1on1をしてみてください。また逢うときまでの、これが宿題です。