チームビルディングとは？最強のチームをつくる3ステップ【中村和彦先生がわかりやすく解説】

アシスタントの「イノ」だシシ！

今回の先生はどなただシシ？

今回は何を教えてもらうシシ？

レッツゴーだシシ！

よろしくお願いします。

チームビルディングとは、「チームづくり」のことで、より協働できるチームになるための取り組みです。

そうですね。「よりチームワークが発揮できるチームになること」と言い換えてもよいでしょう。

１つ目は、職場での信頼感が高まることです。お互いを理解し、信頼できる関係性が築けると、困ったときに助けを求めやすくなります。例えば、他人に遠慮しがちで一人で抱え込みやすい人が、「助けてほしい」と言いやすくなれば、メンタルヘルス的にも良い効果がありますし、サポートを得ることで結果的に成果にもつながりやすくなります。

２つ目は、新しいアイデアが生まれやすくなることです。一人で考えるよりも、チームのメンバーと意見交換することで、個々のノウハウを共有することができ、活発な議論の中から革新的なアイデアが生まれやすくなります。例えば、営業職であれば、お互いの成功事例を共有し、ともに学びを深めることで、組織全体の成果を高めることができます。

チームビルディングには３段階あります。第一段階は「信頼」です。相手のことが分かっていて信頼できる状態です。第二段階は「協働」です。メンバー間で協力して働くことができている状態です。第三段階は「切磋琢磨」の関係です。お互いにフィードバックしたり、「もっとこうしようよ」と言い合える段階です。
チームビルディングは、最後の「切磋琢磨」の段階まで到達できると理想的です。お互いに学び合い、遠慮なく意見を交わせる、非常に良い関係性です。

まず「信頼」から「協働」へ進むためには、チームで共通の目標を持つことが不可欠です。同じ目標がなければ、協働することはできません。
次に「協働」から「切磋琢磨」へ進むためには、「何でも言い合える関係」と「ともに成長したいという意識」が必要です。「何でも言い合える」というのは、相手を傷つけるためではなく、ともに成長するための建設的なフィードバックを意味します。
お互いに遠慮があっても協働はできるのですが、切磋琢磨の段階においては、上司にも意見を伝えられるような、お互いを高め合う姿勢が求められます。

まずは、相互理解と信頼感を高めることから始めます。例えば、ランチタイムにプライベートな話をするなど、お互いを深く知るための機会を設けることが多いですね。

次に「協働」の関係へ進むためには、チームのビジョンや目標を設定したうえで、それを達成するために「どのようにサポートし、関わっていくのか」という行動目標を立てることが大切です。
組織開発の手法に「役割マトリックス」というものがあります。仕事や手順を明確にしたうえで、誰が何をやるのか、困ったときには誰がサポートするのか、誰がその報告を受けるのかといったことまで決めます。誰が何をやるかだけだと「個業化」につながるので、周囲のサポートまで含めて決めることで、一人の仕事にしないことが重要です。

役割を決める過程の中で、みんなで話し合うことも非常に重要です。マネジャーが一方的に決めるのではなく、全員で決めることで「みんなでやる」という意識が生まれます。マネジャーは、役割マトリックスを提案し、それをもとにチームで対話しながらマトリックスを決めていきます。「チームとしてどのように関わりたいか」「チームとしてどんな状態を目指したいか」をみんなで話し合うことこそがチームビルディングです。
目標を達成するためには、土台となる組織に焦点を当てなければなりませんが、業務ばかりが重視され、それを支える組織・チームには光が当たらないことがほとんどです。

最後に「切磋琢磨」の関係を築くためには、相互フィードバックの時間を設けることが重要です。フィードバックというと、耳の痛い“スパイシーな”フィードバックをイメージしがちですが、ポジティブなフィードバックをすることも大切です。どちらかだけになるのではなく、両方のバランスをとることを意識しましょう。
いずれの段階においても、注意すべきは、「楽しいだけで業務につながらないチームビルディング」です。アイスブレイク的な取り組みだけでなく、どのように協働を高めていくかという意識を持つことが大切ですね。

重要なのは「意味づけ」をすることです。チームビルディングに対して、「なんで忙しいのにこんなことやるんですか？」といった疑問を持つ人は必ずいます。そうした人たちに、「私たちはこんなチームを目指しています」と、目指すべき姿を語れることが重要です。語り方に正解はありませんが、「なぜチームビルディングが必要なのか」という意味をそれぞれの職場や組織に合わせて伝えます。
また、人事担当者が「意味づけ」をできていたとしても、マネジャーが部下に対して自分の言葉で伝えることができるかは大きな課題です。マネジャーが納得して、自分の言葉にできないと、「また人事にやらされている」「マネジャーは人事の指示でやっている」という不信感があっという間に広がってしまいます。そのため、人事としては、マネジャーが意味づけできるように、しっかりとサポートをすることが重要です。

ある企業では、「組織開発」という堅い言葉ではなく、「いいチームをつくろう」という伝え方をしています。「みんなで楽しく一緒に仕事できたほうがいい」という考え方を、人事や経営層からマネジャーに共有します。これは、質的な意味づけですが、非常に分かりやすいですよね。マネジャーも「人事が言うからやらなければ」ではなく、「チームで一緒に仕事をすることは大事で、それが結果として業績につながる」と自分の言葉で語ることができるのがポイントです。チームづくりは業務の基盤となる部分ですが、業務そのものではないため、意識的に「なぜこれをやるのか」という意味づけが欠かせません。

おそらく他の部署から異動された方は、チームビルディングと聞いても何をすべきかまったく分からないと思います。なぜなら、自分自身が経験をしたことがないからです。人は、経験したことがないことをなかなか実行できません。
まずは、さまざまな方法で学ぶことです。知識の理解と手法の体験、この両方が必要不可欠です。本を読むだけでは知識の理解はできても実践はできません。スキルアップのためには、ワークショップや講座に参加して体験することが必要となります。
もう一つは、ネットワークを築くことです。新しく組織開発の部署に配属された人は、情報を得ることができるネットワークを持っていません。組織開発について情報交換ができるようなコミュニティに参加するのも手ですし、外部の講座には、修了生のネットワークがあることも多いので、そうした場で学ぶのもよいでしょう。

組織開発の難しい点は、一つの手法だけでは解決できないことです。コーチングのように一つのシンプルな手法ではなく、さまざまな方法、考え方、実践がセットになった体系なので、一筋縄ではいきません。「どうやって組織を支援するか」という大きな体系なので、1日2日で学べるものではありません。そのため、本格的に学びたいのでれば、組織開発の理論と実践を体系的に学べる、連続した講座に参加することをおすすめします。
以前は日本ではこうした講座が少なかったのですが、今はいくつか存在しているので、組織開発が学びやすい環境になってきています。