1on1ミーティングと経験学習の浸透｜現場の抵抗を乗り越え、6年かけて「背中を見て育つ」文化から、部下育成の組織文化へ転換を遂げた、大乗淑徳学園の風土改革のプロセス

松倉

2018年に学園内で人財育成プロジェクトを発足したのがきっかけです。当時、上層部が「今後人財が不足していく中で、若手職員の育成を強化していかないと、組織として学校の永続性を担保できない」という強い危機感を抱いていました。学校というのは永続性の担保が求められますので、人財育成は喫緊の課題でした。

松倉

人事評価のフィードバックの場面です。被評価者である若手職員から「十分なフィードバックがされていない」という訴えが多くありました。年1回のフィードバックの時にまとめて言われるとか、そもそもフィードバック自体がきちんと行われていないとか。育成の観点で見れば、年1回まとめて伝えられるだけでは全く意味がない。そういった声が若手から継続的に上がってきていたんです。

松倉

そうなんです。上司側は「教えることができている」と思っている人が多かった。でも実際に話を聞いてみると、手順書を渡して話をしているだけでした。その後、コロナの影響でオンラインツールが普及して、直接的なコミュニケーションが減少していく中で、さらに「関わり方が分からない」という声が増えました。そこにZ世代という言葉も出てきて、「なおさらどうすればいいんだ」という状況でした。

松倉

人財育成プロジェクトの中で「研修のどこから手をつけるか」「育成の観点から何をするか」といろいろ議論していたんですが、やはりOJTに着目していかないと、育成風土の醸成や学内への浸透は難しいという結論になりました。そんな時、たまたまダイヤモンド社で開催されていた無料セミナーに参加する機会があったんです。

松倉

はい。当時は対面研修で、多くの企業が参加されていました。そこでいろんな企業の方とお話しして、OJTの考え方や経験学習サイクルの考え方を学んで、「こういう基本的なところがしっかりできないと、やはり育成は難しい」と感じて、そこから深掘りしていこうと決めました。

松倉

私のグループは、皆さん課題感を持っている方が多かったです。「今後、どうすれば育成が上手くいくんでしょうか」という話が中心でした。印象的だったのは、一度リタイアされて再雇用でOJT担当として雇用されている方がいらっしゃって。その方は「自分の経験をどう部下に伝えていくかを再認識するために参加した」とおっしゃっていました。

松倉

その通りです。本学園もそうですが、プレイングマネージャーが多いんです。実務や技術的なスキルには精通しているけれど、それを教えるとなると「どう教えればいいのか」「自分がやった方が早い」という考え方の人も多いんです。そういった課題感を持って参加されている方が多かったです。

松倉

やはり「内省支援」ですね。PDCAサイクルを回すという概念は当然みんな理解しているのですが、そのサイクルを回すための支援の方法や関わり方は、「自分で気づいてやるべき」というのが学園の中では非常に強かったんです。でも、支援してあげないと振り返りもできないし、成長につながらない。

松倉

そうです。今でも忘れられませんが、上位管理職者向けに1on1ミーティングを導入したいという説明会を開いた時、「そもそもOJTって必要なのか」「部下は上司の背中を見て育つものだろう」という、本当に古風な考え方の方が多くて。でも一般職はそれにギャップを感じていて、悩んでいる人が多かったんです。最初は、そこを理解してもらうのにすごく時間がかかりました。

松倉

部長クラスの人たちは、「うーん」という感じの人も多かったですね。もっと上の局長クラスの人たちが「背中を見て育つ」と考えていました。でも部長クラスの人たちは、局長は表向きそう言っているが、課長や課長補佐、主任の話を聞くと「どうもそうではない」と薄々勘付いてはいました。ただ、実際にどういう一手を打てばいいのか分からない、どこから着手していいのか分からないという段階でした。

松倉

 1on1ミーティングは一般企業ではあたりまえのように実践されていて、書籍もたくさん出ているので知ってはいました。でも、一番大きかったのは講師の方とお話をさせていただいた時です。「これはあくまでも手段の一つだ。他に良い方法があるんだったら逆に教えてほしい」というくらいの熱意と、実績があるからこれをやった方がいいという強い推しがありました。そこにまず心をつかまれたのが正直なところです。

松倉

 「1on1ミーティングは部下のための時間なんだ」という点です。話をさせて言語化させて、自ら気づく。そうさせないと意味がない、と。おっしゃる通りだなと思いました。言語化したら自分の中の整理ができて、理解ができるようになる。すべての話が納得性のある話でした。

上司が「何気なく自分の背中を見て部下は育つんだ」というのは、なんとなく今までやってきた流れの話であって。でも講師の話の方が、本当に今の時代に合っているというか。そんな経緯があって、導入を決めました。

松倉

まずは1on1ミーティングの概要理解に1、2年は時間を割きました。最初の2年間は、概要説明を中堅層、若手、最後に上位管理職という順番で行って、その後、実践的な研修は若手と中堅層を中心にやりました。

松倉

はい。部下を管理するような層、だいたい40代前半から管理職になるような人たちを中心にやりました。そこで「これって必要だよね」という風土を作っていく中で、上司にも影響を与える流れを作りたかったのです。

それと合わせて、トレーニー側にも「聞く側にも成長するための観点がある」ということを研修を通じて学んでもらいました。最終的にそういう中堅・若手層がそういう雰囲気になった段階で、「どうも部下たちが1on1ミーティングって騒いでいるぞ」という状況を作って、上位管理職者に浸透させていったという経緯です。

松倉

 そうですね。一番抵抗が強かったのは局長層でした。さっき言った「背中を見て育つ」という発言もありましたし、「気が合わない部下だったらどうするんだ」「そんな部下と30分も話せと言われてもできない」という声もあって。これはまずいなと。そういう人が上に立って指揮権を握っている時点で、この学園は今後危ないぞという危機感を覚えました。

松倉

まず1on1ミーティングの概要と理解、その後は実践がメインです。研修の内容がとにかく実践でした。まずはやる。そして傾聴。できる上司、上位管理職ほど「傾聴なんて簡単だろう」と思っているんですが、グループワークで実践することで、実は傾聴ができていないことに気づいていく。それでみんな徐々に変わっていくんです。

松倉

とにかくひたすらグループワークというか、実践を通してやって、そこで皆さんが納得して、腹落ちして、「じゃあこれやった方がいいんだよね」というところに結びついていきました。

松倉

業務が忙しい中で「そんな時間とってられないよ」という意見が多かったんですが、講師が「1on1ミーティングは業務の時間を割くという観点ではなく、業務効率を上げるために1on1ミーティングをやるんだ。これをやることによって業務の効率が良くなるんだったら、業務の一環でしょ」と何回も話してくださって。その中で徐々に浸透していったという経緯があります。

松倉

制度化したのは令和6年(2024年)からです。それまでは下地作りと、現場で実践してもらう期間でした。「ようやくこれいけそうだな」というタイミングで、月1回を制度化しました。マニュアルを作ったのも、そのタイミングと合わせています。

松倉

一番は、1on1ミーティングで人を育成する文化を醸成させたいということです。どんな制度もそうですが、なんとなく作ったものはすぐ終わってしまったり、忘れられてしまう。ちゃんと形に残して、「これが制度化されているんだ」「学園としては人を育成する風土を醸成させるためにこれに取り組んだぞ」ということをしっかり形として表したかったんです。

松倉

冊子という形ではなく、共通で見られるシステムにデータ配信していて、全員が見られるようにしています。トレーナー研修では、このエッセンスをかいつまみながら講師に講義内容を組んでもらって、補足についてはこのハンドブックを見てもらっています。

松倉

そうですね。「実際にやってみたけどうまくいかない」など、現場から問い合わせが多かったんです。担当者としてその辺をしっかり伝えてあげないと、我々が答えられないとなると、育成風土を促すセクションとしてはダメだなと思って。

単にマニュアルで「こうしてください」というよりも、「こうなった時にどうすればいいか」という学園のリアルを反映させないと、マニュアルとして意味がないと考えました。そのために、それまでの知見を貯めて、課題感を全部洗い出して、このマニュアルに盛り込もうとしました。

松倉

 一番多かったのは「何を話していいか分からない」というテーマ決めの問題です。月1回でもテーマ決めに困ってしまうようです。この点については、トレーナーにもトレーニーにも「何でもいい」と伝えています。

業務に偏ったことじゃなくても、相互の理解とか価値観をすり合わせる機会でもあるので。そこを理解した上で業務の指示のアプローチだったり、仕方が分かってくると思うんです。要は関係性づくりの1on1ミーティングだということを説明しています。

松倉

もし1on1ミーティングがない環境を考えた時、価値観が合わない人間同士がうちの学園でどうしているのかなと想像すると、業務がうまくいかないんだろうなとか、部下からもっと不満が出ているんだろうなと思うんです。

1on1ミーティングをうまくやっているマネージャーの話を聞くと、「1on1ミーティングは相手の価値観を知る場所」だと言うんですね。それが一番のメリットで、価値観を踏まえた上で仕事のアサインとかマネジメントをするとすごくいいと。また、部下側も「このマネージャーはちゃんと自分の価値観を知った上でマネジメントしてくれる」と分かっていると、すごい信頼感があるんです。

松倉

 やはり学園内で「1on1ミーティング」というワードが飛び交うようになったことです。日常の中でそういうワードが出てきたというのが一つの成果かなと思っています。

松倉

まだまだ、上司の傾聴力を高めないといけないという課題感があります。上位の管理職になればなるほど、何か答えを先に言ってしまう傾向が強い。講師の言葉を借りると、「劣化版コピーを作らない」ということです。上司のコピーを作るために1on1ミーティングをしているわけではなくて、部下の育成のためには部下の考え方を引き上げてあげる。新たな視点もあるかもしれないので、それを引き出してあげることが大事です。

確かに大事故につながるようなことは事前に止める必要はありますが、ある程度やらせて失敗して、そこでさらに成長するところもある。上司が部下の考えを傾聴することで、部下が気づきを得ることが必要だと思っています。

松倉

研修は定期的にやらないと定着していかないと思っています。3人1組になって、1人がオブザーバーとしてフィードバックするようなグループワークは今年もやりましたし、この10月にも対象者を集めてやります。現場での練習も促していて、シャドーエクササイズもやっています。

佐嶋

今までは、自分がやってもらう立場で松倉に1on1ミーティングをやってもらっていたんですが、実際にトレーナー研修を受けた時に、話の聞き方、うなずき、聞くバリエーションというか、相手のためを思って聞くというところを実際にやっているんだなと実感しました。

佐嶋

 「分かりあえる」という難しさですね。相手が何を本当に話したいか、1on1ミーティングに期待していることは何か。30分後相手が「1on1ミーティングをやってよかった」と思える時間になるよう傾聴を意識しましたが、難しさを感じました。

自分自身は1on1ミーティングが、関係性の構築や内省を深める点で意味があるものだと経験を通して感じていますが、事務職員にも感じてもらい、同じように「1on1ミーティングをやってよかった」と思ってもらえるのか。そこも難しい部分であると感じました。

佐嶋

いろんなテーマでやりました。最初は本当に雑談からはじまり、徐々に「自分は今こう思っている」とか「この考え方は松倉さんはどう思っているのか。意見を聞かせてほしい」という話をしました。

去年に関しては悩むことも多かったので、制度では月1回という頻度だったんですけど、自分からやって欲しいタイミングで1on1ミーティングをやってもらって、話を聞いてもらい意見を聞くということをやっていました。今年に関しては、何かやってみたいことを中心に話を後押しをしてもらいました。

松倉

今、若手の考え方も変わってきています。人財が不足している中で、転職市場が非常ににぎわっている。転職が当たり前という状態です。そういう中で、本学園に定着してもらうために、育成風土とか職場環境を整えていくことが重要です。

理事長が熱い思いで建学の精神や私学の重要性をお話しされても、それが職場環境と直結していないと意味がありません。若手が2、3年でキャリアを積んで外に出ていこうとする中で、いかに引き止めて、本学園で働くことの意味を分かってもらえるか。仕事が楽しい、この人間関係が構築されている風土が自分には居心地がいいと思ってもらえるような職場環境を整えることが、我々の今の課題です。

松倉

令和7年度から学園本部に人事部を新たに発足しました。それまでは総務部の中に人事担当という形で組織構成されていて、本来であれば現場で働いている事務職員の状況を我々人事担当がキャッチしなければなりませんが、なかなかその余裕がありませんでした。

今年度からは、キャリア面談という形で一人ずつ30分程度時間を取って、事務職員と話をする機会を設けています。やはり対話なしには、何を考えているのか、どういう思いなのか、実は上司と関係性が悪いなどという話もできない職場環境で頑張っている事務職員をどう救っていくのか。それらを見出すためにも、我々が直接関わっていくことが必要だと思っています。

松倉

はい。その時も、やはり傾聴を重要視しながら行っていきます。

松倉

「利他共生」という言葉は浸透していますが、それが日々の業務の中や職場環境の中で実感できているかというと、まだまだです。それをイメージさせる取り組みをしたいなと思っています。

常に誰か相談できる人がいる、寄り添ってくれる。心理的安全性にもつながる観点だと思いますが、そういう風土を作っていくために何をしていかないといけないのかを、今後は考えていかないといけないと思っています。

松倉

学校業界は公共性の強い職場ということで、求人は多くいただくんですが、マーケットとしては少子化が進んでいて非常に厳しい状況です。その中でも、この学園で働く意味、面白さ、やりがいを感じてもらえるような職場にしたいという思いがあります。教育現場は人を社会に還元していく社会貢献の意味合いもあります。学園の理念に基づいて実践していることを強く押していきたいですね。

松倉

まだまだ講師に頼ってしまっている部分もあります。理想としては、我々人事部職員が各学校やキャンパスに行って、内製型研修の講師として実践できるようにならないと、育成風土を醸成させるという熱意は伝わらないよね、という話をしています。

学園の事務職員がエバンジェリストとして推進していくことが、本当の意味での定着だと考えています。